首先要解决的是价值观念问题。各位高管已经了习惯了，或者假装习惯了"你思考，我执行、你投资，我实施、你给钱，我干活"这样的生存局面，意思是风险与已无关，背后的意义是，反正你是老板，大不了企业不行或是我不顺心了、长本事了，咱另谋高就。而另一面，可能也是致命的，那就是我太强势了，人们无奈，不能施展，得不到表演的机会，因而，也碰到了成长的天花板。而要做一流的企业就必须改变这种局面。为此，今年我的任务，是让每个子公司彻底独立。每一位高管，必须制订出5年经营计划，也必须掌握使用一定权力，并承担相应责任和代价。不优秀的，及时淘汰，毫不留情。

    其次是解决组织架构问题。公司小的时候要往大里做，要形成品牌。做大了，就要化大为小。要把目前的算大账、集大权、吃大锅饭变成AA制，每个公司都要各自买单。副总经理以上的人员，由集团总部任命、考核，财务人员由集团总部派出、任命、调动，签合同、用章报集团总部审定。日常财务权力下放到各子公司，中层以下管理人员及员工由子公司、分公司招聘管理。到年底拿业绩说话，不光规定利润要增长，还要看员工工资、福利、资金增长幅度，是否同比增长，看员工队伍稳定状况。否则，保不准他就变成了周扒皮、黄世仁。

    第三是解决激励机制。在十年战略的框架下制定。董事会、高管要制定员工个人10年规划。也就是说。如此，每一位员工可算出十年后自己的财富和地位。当然了，前提是大家要一块儿好好干。

    我承认，员工、团队和董事会，尤其是在与我、在某种意义上，在利益上是对立面。别指望老板几句好听话，描绘美好前景，画个葱油大饼，关心、爱护每个人，每个人就信任老板。企业制度再好，文化再动听，也不能指望大家真的信你。所以我就与大家心照不宣地约定，你玩你的游戏，我定我的制度，你打你的算盘，我画我的红线，这是互动的。我知道自己是二流的，所以我是清醒的，我是警惕的，我还是谨慎的，我永远知道和必须找一流的、比我强的人来帮助我，这就是我们的诀窍。